【客户行业】IT行业【问题类型】任职资格体系【客户背景】A公司是某通信运营商集团为强化集团经营重要客户市场而成立的专业化分公司是当前信息通信行业发展的重要蓝海。随着重要客户的个性化定制要求越来越高开展集团重要客户市场的专业化运营已经成为推动我国信息化事业持续健康发展的必然趋势。A公司根据集团公司在市场的整体战略部署对交通、教育、医疗等行业的重要集团客户提供端到端服务负责面向全国的集团客户产品整合和产品推广并统筹各方资源组织协调跨省跨国业务的支撑和调度。【问题现状】正如客户背景中所提到的依托丰富的客户资源A公司在短时间内发展迅猛员工数量激增由于公司管理未能及时跟上公司发展的步伐造成了管理的混乱和资源的浪费现象。通过访谈和了解发现公司层缺乏统一的管理制度部门业务管理、人员管理主要依靠各自部门经理的自我认知但由于不同领导的管理理念、管理风格及管理要求不同各部门管理标准不统一各自为政未能实现统一的人才管理标准不利于人才的灵活调动与统筹使用。【解决方案】梳理公司职位进行职位分层与职位分类。A公司目前共有约110个岗位其中员工层非管理层主要指各部门员工的岗位数量约80个职级分布为1-6级管理层主要指各部门经理、主管岗位数量约30个职级分布为7-10级。首先通过对公司所有岗位的系统梳理和工作分析根据不同级别的员工在履行同一岗位职责时的核心定位和角色差异我们将员工层区分为初级1-2级、中级3-4级、高级5-6级并对其职责角色要求进行界定主要从以下几个方面通过区分相同工作职责的责任角色来区分等级通过工作内容或工作成果的难度与复杂性来区分等级通过要求的程度及深度的差异来区分等级有些工作只有具有一定经验的中高级员工才能开展例如制定某领域技术标准、或优化某项工作开展流程与制度等。其次根据企业战略对人才的要求以及各岗位定位和角色的纵横向对比明确了各个岗位的职级范围。最后结合统一分类和提高区分度的原则根据岗位特点、工作性质、任职资格要求以及岗位之间工作衔接与配合的密切程度将不同职位进行识别划分共分为四大序列每一序列下分若干小类。在职位划分的基础上明确各岗位的发展方向。为了实现在组织内部最大化盘活人力资源并为人员调配提供更大的空间在职位发展方向上华恒智信不仅强调岗位的纵向发展通道同时通过岗位的横向职业发展通道进行辅助与补充和纵向职业通道构成了立体交叉的员工职业发展通道。纵向发展通道方面专家类与管理类型职业通道的平衡原则——近几年很多企业都意识到了双通道发展的重要性纷纷效仿但并没有得到预期效果。因此设计纵向发展通道时首先应该明确专家通道是否必要如果必要那具体应该怎么去设置专家设置的出发点是为了鼓励员工做好、做专自己的业务领域提出有助于公司未来发展的专业意见并解决难度高又复杂的专业问题同时也为管理技能不高但是专业能力较强的人设计多一个发展方向让管理岗和专家岗在薪酬和地位方面相对平等激励员工可以踏踏实实提高自己的专业能力和专业素养为提升公司员工整体素质进行储备。目前A公司整体专业水平在行业内处于中等偏上尚未达到专业领先同时由于A公司在短期内吸入了大量高素质员工但是传统管理通道的名额不能满足员工晋升需要基于这两点我们认为A公司建设专家通道是必要的。结合公司实际以及前期的工作分析考虑到序列内工作性质和任职资格能力要求相似并且在业务衔接程度较高因此建议以序列为单位进行设置在员工纵向发展通道上坚持专家类与管理类型职业通道的平衡原则。横向发展通道方面应该坚持以下几个原则初级岗由于业务能力尚不牢固建议不流动鼓励中高级岗流动培养一专多能的能力鼓励序列内横向流动即业务衔接相关性较高工作性质和任职资格能力要求较相似的岗位鼓励流动鼓励从任职资格能力要求较低的岗位向较高的岗位流动鼓励员工向公司核心岗位流动。由于A公司对专家岗的定位是一专多能并且精通本专业因此横向发展可以有效配合纵向发展完善职业通道。从公司层面看横向发展通道有利于员工对于其他岗位的理解引导岗位间的配合协作在员工纵向发展遇到阻碍时可以通过轮岗来保持员工工作的新鲜感和积极性从员工层面看横向发展通道有利于员工个人能力的培养、工作兴趣的提升以满足员工发展的需要发现自己的优势与强势增加员工就业的安全感。基于分层分类的任职资格标准设计。在设置了相关的序列、通道、职级等基础架构后下一步需要建立标准。作为每个序列的初级员工如何晋升到中级需要看哪些指标需要达到什么标准由于各序列有自己的工作特点例如技术类更看重专业、完成过的项目而职能类更看重是否熟悉内部流程、沟通能力等。各层级也有不同的工作要求例如员工层更需要对本职工作的熟练而主管层就需要有一专多能的特点中层干部要求管理能力。但是如果对每个部门甚至岗位都专门设置任职资格例如人力资源部一套标准、财务部一套标准虽然看起来更具体但是公平性不易把握而且过于具体的规定不利于横向流动。因此本次项目分层分类开展设计。在设计中指标代表了公司发展方向和战略要求例如公司下一年要求挖掘管理潜力那么在各个序列的晋升标准上会把管理能力提高、主动性等作为关键指标如果公司下一年度要求对外市场拓展那么服务客户、掌握客户知识就是必要性指标。当然指标不一定会随时变化但是其重要性、权重会有所调整。而指标选定后标准代表着企业的晋升难度。同样是项目经验的要求有的标准是参与过X个项目有的标准是负责过X个项目有的标准是负责过X个项目并且得到X个创新奖项。这里不同的标准都代表了公司对更高层人员的责任要求、能力要求也代表了公司晋升人员的数量。【思考与总结】在任职资格建设过程中通常会遇到以下三个问题一是由于缺乏统一规划与系统设计导致的管理混乱二是由于职位划分没有明确的标准与原则导致的任职资格适应性不强三是资格标准的可操作性和实践指导意义不强的问题。在这三个问题中系统规划与合理的职位划分是任职资格管理体系能够成功的前提和基础。从公司角度来看统一的任职资格体系应用于职位之间的业务配合不仅能为人员调配提供更大的空间还有利于打破部门的用人差异实行统一的人才管理标准从员工角度来看任职资格体系通过对职位的合理分类建立起各领域的职业发展通道这样员工可以了解并选择最佳的职业发展途径激励员工为达到个人职业发展目标而不断努力有利于员工提高自身素质和职位适应性。